תכנון אסטרטגי, יישום תכנון אסטרטגי בעסקים קטנים

"מרביתם של בעלי העסקים קטנים אינם מתכננים". מקריאה של מחקרים בנושא, סבור אני, כי ניתן להתייחס להצהרה זו כפסיקה. נשאלות השאלות, מדוע? והאם מדובר בגזרת גורל? המאמר החמישי בסידרה על תכנון אסטרטגי מרחיב בסוגיות אלו.

ניתן לייחס את הסיבה לכך שהרוב המכריע של בעלי העסקים הקטנים אינו מבצע תכנון אסטרטגי לשני גורמים שונים: האחד – חוסר הזמן אותו חווה כל בעל עסק קטן ואשר נובע בעיקר ממרכזיותו בניהול משימות היום יום אשר חיוניות לתחזוק השוטף של העסק הקטן. השני – חוסר במיומנויות הנדרשות על מנת לבנות תהליך משמעותי של תכנון אסטרטגי אשר יתפתח לכלל תוכנית אסטרטגית שתציג את מטרות העסק הקטן כמו גם את המשאבים הנדרשים על מנת להשיג מטרות אלו. מיומנויות אלו אינן שכיחות גם בקרב מנהלים בכירים בעסקים גדולים, אולם להבדיל מבעלי העסקים הקטנים להם יש את הגישה לאנשי מקצוע בתחום התכנון האסטרטגי ואת המשאבים הנדרשים כדי לשכור את שירותיהם.

אם כך, האם נגזר על בעלי העסקים הקטנים לפגר אחרי עמיתיהם, המנהלים בתאגידים הגדולים, בכל האמור בתכנון אסטרטגי? האם יש משהו אותו יכול בעל העסק הקטן לבצע על מנת לצמצם את הפער?
לבעלי העסקים הקטנים לעולם לא יהיו המשאבים הדרושים לסגירת הפערים למול עסקים גדולים בכל האמור בתהליך התכנון האסטרטגי וביישום שלו, אולם אינני סבור כי עליהם להשקיע את זמנם ומרצם כדי להשיג את המטרה החמקמקה של סגירת פערים למול עסקים גדולים. עליהם להבין, כי עסק קטן אינו דומה לעסק גדול בכל האמור ליכולות, לצרכים, כמו גם באשר לגישה כלפי תכנון אסטרטגי. אימוץ גישה שונה בכל הנוגע לתכנון אסטרטגי בעסק הקטן והבנה כי ניתן ליישם תכנון לא רק בדפוסים מוגדרים ונוקשים המכתיבים צעד אחר צעד מה על העסק הקטן לעשות וכיצד עליו לנהוג בכל סיטואציה אפשרית, פותח מגוון אפשרויות לשילוב תכנון אסטרטגי ברמה מסויימת שממנו הן הבעלים והן העסק הקטן יצאו הנשכרים הראשיים.

כתשובה לשאלה ברישא של המאמר, האם מדובר בגזרת גורל? אציג הצעה, המושתתת על בחירה של מורכבות התכנון בד בבד עם פרק הזמן אותו הוא מכסה, המאפשרת לכל בעל עסק לבצע תכנון אסטרטגי ברמה כולשהי.
מורכבות התכנון מוגדרת על ידי חמישה שלבים בסדר מורכבות עולה, כאשר החלטה לתכנון ברמת מורכבות נתונה משמעותה התחייבות ליישומם של השלבים מתחתיה. שלבי מורכבות התכנון הם: א. פירוט יעדים ומטרות. ב. בחירה של האסטרטגיות הנדרשות להשגת היעדים. ג. הערכה לגבי המשאבים הנדרשים למימוש האסטרטגיות. ד. נהלים לזהוי ומניעת כשלים ביישום התוכנית. ה. ניסיון להביא בחשבון גורמים בסביבה החיצונית של הפירמה (מתחרים, שינויים בכלכלה).
לאחר שהגדרנו מהי רמת המורכבות שבה נבצע תכנון לעסק הקטן, יש להגדיר את פרק הזמן אותו יכסה התכנון וגם כאן ניתן לבחור בין אחד משלשה פרקי זמן – שנה, שנתיים, שלוש שנים - המגדירים למעשה רמת מחוייבות עולה להיקף התכנון המבוצע בעסק הקטן.
חשוב לציין, כי לא משנה באיזו רמת תכנון – מורכבות ופרק זמן – בוחרים, על התכנון להיות כתוב בכדי להשיג את המחוייבות הדרושה להשגת מלוא האפקט של התכנון האסטרטגי.

תכנון אסטרטגי, האם תכנון אסטרטגי המיושם בעסקים קטנים מעלה את רמת הביצועים?

מאמר זה - הרביעי בסידרת המאמרים העוסקים בתכנון אסטרטגי - דן בשאלה, האם תכנון אסטרטגי המיושם בעסקים קטנים מעלה את רמת הביצועים? הדרך בה ניגש לבדיקת תשובה אפשרית לשאלה זו הנה באמצעות סקירת תוצאות מחקרים אמפיריים שנערכו בחמשת העשורים האחרונים.

(1961) Mayer and Goldstein חקרו שמונים ואחת פירמות מתעשיות שירותים וקמעונאות. המחקר עסק במעקב אחר הישרדותן של הפירמות בשנתיים הראשונות להפעלתן. החוקרים מצאו, כי הגורמים המרכזיים לכישלון היו חוסר תכנון וחוסר בקבלת החלטות מסודרת. (1979) Chigha and Julien בדקו תשעים עסקים קטנים מתחום הייצור במחקר אורך שהשתרע על פני השנים 1968-1978 ובדק תכנון אסטרטגי וביצועים. הממצאים הצביעו על גידול משמעותי בכמות העובדים, מכירות ונכסים, בעסקים שיישמו תכנון אסטרטגי ברמה הגבוהה ביותר. (1979) Robinson בחן את ההשפעה של אימוץ תכנון אסטרטגי על ביצועי הפירמה בארבעים ושניים עסקים קטנים מתחום השירותים. נמצא, כי תכנון אסטרטגי שיפר את עשיית ההחלטות, מה שהוביל לעלייה משמעותית במכירות וברווחים ולירידה משמעותית ביחס חוב/הון. (1982)Robinson בדק שני ממדי ביצועים - רווחיות (רווח נקי לפני מס מחולק בסך הכל מכירות) ופריון (מכירות, החזר על מכירות, מספר עובדים במשרה מלאה) - בשתי קבוצות עסקים, האחת - עסקים שיישמו תכנון אסטרטגי אשר בוצע בעזרת גורמים חיצוניים (יועצים, עורכי דין, רואי חשבון, בנקאים). השניה - עסקים שלא יישמו תכנון אסטרטגי שכזה. ממצאי המחקר הצביעו, כי קבוצת העסקים שיישמה תכנון אסטרטגי בעזרת יועצים חיצוניים הציגה רמת רווחיות גבוהה יותר באופן מובהק, כמו גם עדיפות מובהקת בשלושת המדדים אשר שימשו למדידת פריון. (1982) Bracker חקר את הקשר בין מורכבות התכנון האסטרטגי וביצועי הפירמה ב- 224 עסקים קטנים מתחום ניקוי יבש. עסקים קטנים המשתמשים בתכנון אסטרטגי מובנה הגיעו לרמת ביצועים גבוהה משמעותית מהממוצע בענף, בהשוואה לעסקי ניקוי יבש שהשתמשו בסוגים אחרים של תכנון. (Bracker and Pearson (1986 דגמו 188 עסקים קטנים מתחום ניקוי יבש תוך שהם מגדירים ארבע רמות של תכנון אסטרטגי: א. ללא תוכניות - אין בפירמה תוכניות הניתנות למדידה. ב. תוכניות אינטואיטיביות - תוכניות בלתי רשמיות, מפותחות על ידי האינטואיציה והניסיון של בעלי הפירמה. התוכניות אינן כתובות ולמעשה נמצאות בזיכרונו של הבעלים. תוכניות אלה הן לטווח קצר (לא יותר משנה אחת), הן מבוססות על היעדים של בעלי הפירמה ועל הסביבה הנוכחית בה פועלת הפירמה. ג. תוכניות פעולה מובנות – תקציב כתוב להפעלה בהיקף מצומצם ותוכניות פעולה לשנת הכספים הנוכחית. ד. תוכניות אסטרטגיות - תוכניות רשמיות (כתובות) לפרק זמן של שלוש עד חמש עשרה שנים, המכסות את התחומים הבאים: תהליך הגדרת תחומי עניין - חוץ ארגוניים - מרכזיים לארגון, תחומי עניין פנים ארגוניים, מידע על ביצועי עבר ביצועים בהווה ותחזית לביצועים בעתיד, ניתוח סביבה, ניתוח יתרונות וחסרונות של הפירמה. ביצועי הפירמה נמדדו במסגרת זמן של חמש שנים בעזרת שלושה מדדים - גידול בהכנסות, גידול בתגמול ליזם (בעלים/מנהל), ומדד המורכב מהוצאות שכר מחולק בסה"כ מכירות. ממצאי המחקר הצביעו על גידול מובהק בהכנסות ובתגמול ליזם בעסקים שהכינו "תוכניות אסטרטגיות" לעומת עסקים אחרים. במדד הוצאות שכר מחולק בסה"כ מכירות לא נמצא הבדל מובהק. (Bracker, Kets and Pearson (1988 המשיכו את הקו שהותווה על ידי (Bracker and Pearson (1986, במחקרם נבדק הקשר בין תכנון אסטרטגי ברמות מורכבות שונות לבין ביצועים בשבעים ושלושה עסקים קטנים בתעשיית האלקטרוניקה. רמות התכנון האסטרטגי התבססו על מחקרם של (Bracker and Pearson (1986, למעט "תוכניות אינטואיטיביות" שלא נכלל במחקר זה לאחר התייעצות עם מומחים בתעשיית האלקטרוניקה אשר חשו שתכנון זה אינו מאפיין בעלי עסקים או מנהלים בתעשייה. ביצועי העסקים נמדדו במסגרת זמן של חמש שנים באמצעות ארבעה מדדים - גידול בהכנסות, הכנסה לפני מס, גידול בערך הפירמה הנוכחי (כולל ערך בספרים, פטנטים), גידול בתגמול מזומן למנכ"ל. נמצא, כי היה גידול מובהק בהכנסות, בערך הפירמה הנוכחי ובתגמול מזומן למנכ"ל, בעסקים שהכינו "תוכניות אסטרטגיות" לעומת עסקים אחרים. במדד, הכנסה לפני מס, לא נמצא הבדל מובהק. (1998) Rue and Ibrahim בחנו את הקשר בין תכנון מתוחכם לביצועים ב- 253 עסקים קטנים שאותרו באמצעות שני בסיסי נתונים; המרכז לעסקים קטנים של Georgia State University, ומאגר נתונים מסחרי של Wholesale List Marketing. הוגדרו שלוש רמות תכנון – ללא תכנון כתוב, תכנון כתוב בעל מורכבות בסיסית (התייחסות לגורמים חיצוניים, יעדים כמותיים, תקציב), תכנון כתוב מורכב (בנוסף לתכנון בעל תחכום בסיסי - נהלים המבקרים תכנון מול ביצוע). ביצועי העסקים נמדדו על ידי שני מדדים – החזר על השקעה ושיעור הגידול במכירות בשנת הכספים האחרונה. נמצא הבדל מובהק בשיעור הגידול במכירות בעסקים קטנים שביצעו תכנון כתוב בעל מורכבות בסיסית או תכנון כתוב מורכב לעומת עסקים אחרים. לא נמצא הבדל מובהק לגבי המדד החזר על השקעה. (Perry (2001 בחן את ההשפעה של תכנון על כישלון פירמות, באמצעות מדגם של 152 צמדי עסקים קטנים הזהים בגיל, גודל, מיקום וסוג תעשייה ונבדלים בהשרדותם - 152 פירמות הגישו בקשה לפשיטת רגל כשיש להם חובות לספקי אשראי ואילו הפירמות המקבילות להן היו פעילות. רמת מורכבות התכנון בפירמה נמדדה באמצעות סולם הגדרות בן חמש שאלות בסדר עולה – כל שאלה ייצגה פעולת תכנון מוגדרת יחידה. המשותף לכול אחת מחמש השאלות, הייתה ההנחה, כי על מנת שתכנון יוכל להיחשב רשמי עליו להיות כתוב, באם אין כך הדבר הרי שאין מתקיים בפירמה תכנון כלל. נמצא הבדל מובהק במידה בה מתקיים תכנון, בין עסקים קטנים שלא נכשלו לבין אלה שנכשלו. (Wijewardena et al. (2004 הגדירו שלוש רמות תכנון, ללא תכנון כתוב, תכנון בסיסי ותכנון מפורט. נמצא כי ככל שעולה רמת התכנון עולה גם רמת הגידול במכירות. (Yusuf and Saffu (2005 דירגו שלוש רמות תכנון, נמוכה, מתונה, גבוהה. נמצא קשר בין גידול במכירות לרמת תכנון נמוכה. לא נמצא קשר בין תכנון אסטרטגי לגידול בנתח שוק וגידול ברווחיות.

ניתוח של תוצאות המחקרים האמפיריים מלמד על ממצאים שאינם חד משמעיים לגבי הקשר בין תכנון אסטרטגי לביצועים. העובדה שסקירת הספרות כוללת מחקרים בתקופות זמן שונות, בתעשיות שונות וכן בדיקה לגבי הקשר למדדי ביצועים שונים, מהווה חיזוק למסקנה מהסקירה, כי יישומו של תכנון אסטרטגי כפי שנבדק במחקרים השונים אינו ערובה לרמת ביצועים גבוהה יותר בעסקים קטנים. אין זה מובן מאליו לומר, כי ככל שהתכנון האסטרטגי מורכב יותר ומכסה פרק זמן ארוך יותר כך עולה רמת הביצועים.

תכנון אסטרטגי, השוני בצורך וברמת המורכבות בין עסקים גדולים לעסקים קטנים

באמצעות דיון בצורך ובאופן שבו נבדל התכנון האסטרטגי בעסקים קטנים מזה שבעסקים גדולים, המאמר השלישי בסידרת המאמרים העוסקים בתכנון אסטרטגי, משמש למעבר מדיון בתכנון אסטרטגי ככלל לניתוח המתמקד בתכנון אסטרטגי בעסקים קטנים.
עד אמצע שנות השבעים לא היה בידול בהגדרת תכנון אסטרטגי. עסק קטן נתפס כחברה גדולה מבחינת הצורך בכלים הניהוליים הדרושים להצלחתו, למעט העובדה, שפעולתו הנה בנפחים קטנים יותר. מאמצע שנות השבעים, ניתן להבחין בשינוי גישה ובכך שחוקרים מבחינים בהבדל - הן בצורך והן ברמת המורכבות - של תכנון אסטרטגי בעסקים קטנים.

(1975) Lindsy and Rue (1980) ; Hofer ציינו, כי גודל הפירמה הוא משתנה חשוב שיש לתת עליו את הדעת כאשר רוצים לעצב תכנון אסטרטגי יעיל. התכנון האסטרטגי, כפי שהוא מיושם בחברות גדולות, אינו מבטיח תוצאות דומות בהכרח כאשר הוא מיושם על עסקים קטנים ויתכן אף שאינו מתאים עבורם. (1981) Welsh and White טענו, כי למרות ההנחה הרווחת בקרב מנהלים, כי עסק קטן דומה לחברה גדולה - מלבד העובדה שיש לו מכירות קטנות יותר, נכסים מצומצמים יותר ומספר עובדים קטן יותר - הרי שעסק קטן הנו ישות עצמאית והוא זקוק להתייחסות מוגדרת לגבי הפעלת הכלים הניהוליים שבו. (1983) Thurston טען במאמרו "האם על עסקים קטנים לתכנן תכנון רשמי?", כי מנהלים בעסקים קטנים יכולים לנקוט בכמה גישות, החל מתכנון לא רשמי ללא כתיבת תוכניות ועד תכנון רשמי מלא כולל כתיבת תוכניות.

הצורך בהתייחסות ייחודית לתכנון אסטרטגי רשמי בעסקים קטנים מקבל משנה תוקף כאשר בודקים את היישום בפועל של תכנון אסטרטגי רשמי בעסקים קטנים. (1961) Hestings חקר 106 פירמות מתחום הייצור לגבי יישום התכנון ובעיות בתכנון. נמצא, כי התכנון ברוב העסקים הקטנים היה בלתי רשמי. בעיות מרכזיות הקשורות בתכנון נבעו מעצם הנעת תהליך התכנון, כמו גם הקצאת זמן לטובת תכנון. (1974) Still בדק תשעים ושתיים פירמות מתעשיות הייצור והבניה לגבי אופן ההתנהגות כלפי תכנון אסטרטגי הממצאים היו כדלקמן: א. תכנון אסטרטגי בוצע באופן לא סדיר ולא מקיף. ב. התכנון התאפיין בצורה של תוספות ולא סקירה מאורגנת. ג. מעט מאוד אנשים עסקו בתהליך התכנון. ד. יעדי הפירמה נלקחו בחשבון לעיתים רחוקות. ה. החיפוש אחר חלופות היה נטול יוזמה והנטייה הייתה לצמצם את החיפוש לחלופות נוספות ברגע שנמצאה חלופה טובה. (1972) Cohn and Lindberg בדקו 197 פירמות, 106 עסקים קטנים ו - 91 חברות גדולות, מטרת המחקר הייתה למצוא ולהגדיר את ההבדלים מבחינה ניהולית בין עסק קטן לחברה גדולה. החוקרים מצאו, כי: א. תכנון הייתה הפונקציה הקשה ביותר ליישום בעסקים קטנים. ב. קביעת יעדים הייתה הנקודה החלשה בתכנון בעסקים קטנים. ג. תכנון בעסקים קטנים צרך השקעת זמן משמעותית. (1975) Shuman חקר ארבעים ואחת פירמות מתחום הייצור, המחקר ניסה לתאר תכנון לטווח ארוך בעסקים קטנים. מסקנותיו היו: א. התכנון היה בלתי רשמי, לא מובנה ולא סדיר. ב. התכנון נתמך במידע בלתי מספיק ובלתי מושלם. (1984) Robinson and Pearce יחסו את אי התכנון האסטרטגי, לחוסר זמן, ידע מוגבל בכל תהליך התכנון, חוסר מומחיות, חוסר אמון ופתיחות. (1985) Sexton and Van Auken הבחינו במחקרם, כי רק מיעוט מכלל העסקים הקטנים משתמש בתכנון אסטרטגי וגם אלו שמבצעים תכנון, הרי שקשה להם לשמור על עקביות בתכנון לאורך זמן.מן האמור עולה, כי קיימת בעיה של יישום תכנון אסטרטגי רשמי (כתוב) בעסקים קטנים, בשל חוסר זמן, ידע והתמחות. כאשר מבוצע תכנון, הרי שרמת הביצוע של התכנון לוקה בחסר. תכנון אסטרטגי בעסקים קטנים, שומא עליו שיביא בחשבון את היתרונות והחסרונות, היכולות והמגבלות של עסקים קטנים. במאמרים הבאים נעמיק את הדיון באשר לתכנון אסטרטגי בעסקים קטנים בשני אספקטים, האחד – האם יישומו של תכנון אסטרטגי בעסקים קטנים מניע מהלך שבו רמת הביצועים עולה. השני – תכנון אסטרטגי בעסק הקטן בשיטת השלבים.

תכנון אסטרטגי, הגדרה במחקר האמפירי

בהמשך למאמר הראשון שעסק בדיון וגיבוש התיאוריה של תכנון אסטרטגי, המאמר השני בסידרה מנתח את ההגדרות השונות בהן עשו שימוש חוקרים שונים בעת ביצוע מחקר אמפירי של תכנון אסטרטגי.

מחקרים בשנות השבעים המוקדמות סיווגו את הפירמות על פי קריטריון אחד - האם הפירמה מבצעת תכנון אסטרטגי או לא? (1970) Thune and House כמו גם (Herold (1972 הגדירו תכנון אסטרטגי כהכנת אסטרטגיות ויעדים לפחות שלוש שנים לעתיד, הקמת תוכנית פעולה מוגדרת ונהלים מוגדרים על מנת להשיג את היעדים. (1973) Rue and Fulmer הגדירו פירמות אשר מבצעות תכנון אסטרטגי באם הן מבצעות כתיבה ותיעוד של תוכניות אשר כוללות יעדים מוגדרים ואסטרטגיות לטווח ארוך לפחות שלוש שנים לעתיד. (1975) Karger and Malik דרשו כי פירמה תבצע תוכנית חמש שנתית כללית לכל הארגון ולכל מפעל ותוכנית מפורטת יותר לתקופה של שנה שנתיים, על מנת להגדירה כמבצעת תכנון אסטרטגי.

עם התפתחות המחקר בתחום זה, ההגדרה של "פירמה המבצעת תיכנון אסטרטגי" הפכה מהגדרה דיכוטומית לכזו הכוללת סיווגי ביניים, כאשר סיווגים שונים של תכנון אסטרטגי הוגדרו בעזרת ההיקף והמורכבות בו מבוצע התכנון. (1978) Kallman and Shapiro דירגו את הפירמות על פי מידרג של חמש קטגוריות בהתבסס על מידת ההתחייבות של הפירמה לתכנון לטווח ארוך (יותר משנה אחת). הדירוג נע מפירמות שלא ביצעו תכנון כלל, עד לפירמות שביצעו תכנון מפורט ומקיף ופיתחו תוכניות כתובות. (Wood and LaForge (1979 דירגו את הפירמות על פי מדרג בין שלוש קטגוריות, בהתבסס על מידת ההיקף של התכנון לטווח ארוך. (1981) Sapp and Seiler סווגו פירמות לפי רמת השלמות של מערך התכנון שלהם, נבדקו ארבע רמות תכנון: א. לא מתכננים. ב. מתכננים מתחילים. ג. מתכננים ברמת ביניים. ד. מתכננים מתוחכמים. (1983) Robinson and Pearce סווגו פירמות לפי רמת המורכבות של התכנון שביצעו על פני שלוש שנים לפחות, רמות התכנון שהוגדרו היו: א. ללא תכנון כתוב. ב. תכנון כתוב בעל תחכום בסיסי. (תחכום בסיסי – יעדים ומטרות, אסטרטגיות, מקורות נדרשים לעתיד). ג. תכנון כתוב ומתוחכם. (מתוחכם – בנוסף לכתוב בסעיף 2 לעיל, נהלים המבקרים תכנון אל מול ביצוע, התייחסות לסביבה חיצונית). (Rhyne (1986 אפיין חמש רמות תכנון אסטרטגי: א. תחזית לטווח קצר - הגדרה של תוצאות מהפעלה לטווח קצר. פרק הזמן לביצוע, פחות משנה אחת. ב. תקציב - בקרה פיננסית על תוצאות תוכנית הפעולה. פרק הזמן לביצוע, בדרך כלל שנה אחת. ג. תכנון שנתי - זיהוי בעיות, הזדמנויות ונקודות מפנה, על מנת למכסם את התוצאות על בסיס שנתי. פרק הזמן לביצוע, שנה אחת. ד. תכנון לטווח ארוך - זיהוי בעיות, הזדמנויות ונקודות מפנה, על מנת למכסם את התוצאות מהפעילויות הנוכחיות או הקרובות על פני טווח זמן ארוך יותר. פרק הזמן לביצוע, חמש, עשר או חמש עשרה שנים. ה. תכנון אסטרטגי - הגדרת תחומי פעולה חדשים בהם יכולות הפירמה יכולות להתממש, כמו גם הגדרה של איומים לפעילויות נוכחיות אשר מהווים מכשלה. פרק הזמן לביצוע; חמש, עשר או חמש עשרה שנים.

סוגיה נוספת אשר מקבלת ביטוי במחקרים שונים ומצריכה הבהרה, נובעת מן השימוש במושג תכנון אסטרטגי רשמי. השאלה הנשאלת הנה, מתי תכנון אסטרטגי הופך לרשמי? (Perry (2001 הציג במחקרו חמש שאלות המייצגות חמישה רבדים של תכנון. בכל אחד מהרבדים נתקיימה הבחינה, האם מתקבל תוצר כתוב? בחינה זו התבססה על ההנחה, כי תכנון הופך לרשמי כאשר הוא כתוב.

תכנון אסטרטגי, דיון תיאורטי

המושג תכנון אסטרטגי חוזר ומופיע בספרות המדעית פעמים רבות החל מאמצע שנות השישים, תקופה בה השתרש המושג בתודעה של עולם האקדמיה והעסקים לראשונה. דיון תיאורטי על האופן בו יש לבצע תכנון אסטרטגי התפתח לכלל מחקר ניסויי, שעיקרו מבוצע על ארגונים גדולים ואילו חלק קטן ומוגבל ממנו עוסק בעסקים קטנים. חלק משמעותי של המחקר בתכנון אסטרטגי, הן בארגונים גדולים והן בעסקים קטנים, מתמקד בבדיקת ההשפעה של תכנון אסטרטגי על ביצועי הפירמה. במאמר זה, שהוא הראשון בסידרת מאמרים העוסקים בהיבטים שונים של תכנון אסטרטגי, נציג סקירת ספרות של מאמרים וספרים בעשורים הראשונים להתגבשות הדיון התיאורטי והיישומי בנושא תכנון אסטרטגי, ובאמצעותה ננסה להעניק תובנות באשר לתשובות אפשריות לשאלה, מהו תכנון אסטרטגי?

(Drucker (1973 מגדיר בספרו את התפקיד המרכזי של תכנון - "תכנון, מהו העסק שלנו? תכנון, מה הוא יהיה? ותכנון, מה הוא אמור להיות? חייבים להיות משולבים…כל דבר שמתוכנן הופך מיידית למעשה ולמחויבות". (1978) Kallman and Shapiro הגדירו מספר תהליכים המתגבשים יחדיו לכלל תכנון אסטרטגי - ניתוח הבנת המערכת, גיבוש היעדים שלה, הערכת יכולותיה, תכנון חלופות לביצוע והשגת היעדים שנקבעו, הערכת האפקטיביות של חלופות אלו, בחירת החלופה העדיפה, ייצור הפעילות הנדרשת ליישום החלופה, שילוב מהלך של השגחה מתמדת על המערכת על מנת להגיע ליחס אופטימלי בין התוכנית לביצוע. (1980) Van de Ven כותב, כי תכנון הוא תהליך או שורה של פעילויות המבוצעות, על מנת לפתח תוכנית, מוצר, שירות או מדיניות חדשים. (1980) Kudla מציין, כי תכנון אסטרטגי הוא תהליך שיטתי של החלטה לגבי יעדי הפירמה ומטרותיה לתקופה של לפחות שלוש שנים קדימה ופיתוח האסטרטגיות שישלטו באופן השימוש במקורות על מנת להשיג יעדים אלו. (Pearce, Freeman and Robinson (1987 מגדירים תכנון אסטרטגי, כתהליך בו נקבעים - ייעוד, יעדים, אסטרטגיות, והמדיניות המנחה את רכישת והקצאת המקורות להשגת יעדי הארגון. (Ansoff (1991 טען, כי תכנון, בדרך כלל, יוצר איזון ותוצאות כלכליות טובות יותר מאשר לימוד דרך ניסוי וטעייה. (1994) Mintzberg כותב במאמרו, כי הציפייה ממערך התכנון האסטרטגי, בשנים הראשונות בהם חדר לתודעה, הייתה לייצר את האסטרטגיות הטובות ביותר ביחד עם הוראות מדויקות - צעד אחר צעד - של איך ליישם את האסטרטגיות, כך שמנהלי הפירמה לא יטעו בישומם. במאמרו טען Mintzberg, כי תכנון יכול להיות מיושם במידה מופרזת לא נכונה ולא יעילה. (Miller and Cardinal (1994 מציינים, כי למרות הדעות שיש בתכנון כדי ליצור איזון טוב יותר מאשר תהליכים ניהוליים נטולי תכנון המתבססים על מקריות, הרי שיש חוקרים הגורסים שתכנון אסטרטגי מפורש מוביל לתפקוד לקוי או חוסר רלוונטיות, בין היתר, בשל יישום באופן נוקשה מידי.

האם תוכניות סיוע ממשלתיות אכן מסייעות לעסקים קטנים?

תקציבי ממשלה מופנים לתוכניות סיוע שונות אשר מטרתם לעודד פעילות כלכלית בעסקים קטנים. תדיר נשאלת השאלה, האם אכן מקיימות תוכניות אלה את ייעודן או שמא תקציבים אלה יורדים לטמיון?
מחקר ראשון מסוגו שנערך בשיתוף אוניברסיטת בן גוריון ומשרד התעשייה, מסחר ותעסוקה (תמ"ת) שופך אור על סוגיה זו. החוקרים ד"ר רמי סחייק ופרופ' דב דביר פיתחו מודל חדשני שמודד את השפעת תוכניות סיוע ממשלתיות על עסקים קטנים, מזהה אילו מרכיבים של תוכנית הסיוע הנם המשמעותיים ביותר ועל אילו פעולות ניהוליות, תפעוליות והתנהגותיות יש להתמקד על מנת לשפר את ביצועי העסק. המחקר כלל 135 עסקים קטנים אשר לקחו חלק בפרויקט "חונכות רגילה" של משרד התמ"ת. פרויקט זה הנו אחד מכמה פרויקטים של "חונכות עסקית" המתקיימים במשרד התמ"ת והוא מיועד לעסקים קטנים ובינוניים שבהם 5 – 100 עובדים. לעסק שבו 5 עד 10 עובדים מוקצות עד 100 שעות חונכות. לעסק שבו 11 עד 100 עובדים מוקצות עד 150 שעות. פרויקט החונכות מממן 75% מעלות החונכות, 25% ממומן על ידי העסק עצמו.

התוצאות מצביעות כי יש תמורה לכספי משלם המיסים!
הממצאים מעידים כי מעורבות של תוכניות סיוע ממשלתיות משפיעה באופן חיובי על ביצועי העסק הקטן. ממודל המחקר הבסיסי, בו נבחנה השפעה ישירה בלבד של תוכנית הסיוע על ביצועי העסק הקטן, עולה, כי ככול שינתנו יותר תכנים כמותיים (שעות ייעוץ; סמיכות בין מפגשי הייעוץ; טיפול במספר נושאים במסגרת הייעוץ) וככל שרמת התכנים האיכותיים תעלה (רמת הידע המקצועי של היועץ בתחומי הייעוץ; רמת הארגון והתכנון של הליך הייעוץ; מידת האמון, המחויבות וההסכמה ההדדית בין היועץ לבעל העסק הקטן) כך תעלה רמת הביצועים של העסק הקטן. כאשר מוסיפים למודל בדיקה של השפעות עקיפות, נמצא כי תוכניות הסיוע משפיעות על ביצועי העסק הקטן בעיקר באמצעות ההשפעה של היועץ על בעל העסק הקטן אשר באה לידי ביטוי בהנעתו של זה לנקיטת פעולות, כמו במתן תשומת לב רבה יותר לשירות הניתן לאחר מכירה, הבנת שינויים בהעדפות הלקוח ובסביבת הפעילות של העסק הקטן, ובצורך למדוד ולנתח את שביעות רצון הלקוחות ולהגיב לתלונות לקוחות על שביעות רצונם משירות או מוצר המסופק על ידי העסק הקטן. כמו כן, היועץ משפיע על בעל העסק מבחינת היכולת לדעת לנצל הזדמנויות עסקיות תוך ניצול חולשות של מתחרים והבנה כיצד העסק הקטן כמכלול יכול לתרום ללקוח. הייעוץ מעלה את מודעות בעל העסק לצורך לחדש, לקחת סיכונים ולגלות פעילות מוגברת הן בביצוע שינויים בשירותים או מוצרים אותם הוא מספק והן בהתנהלות למול המתחרים. למעשה, תהליך הייעוץ מביא את בעל העסק הקטן לנקוט בפעולות שמעלות את רמת האוריינטציה השיווקית והיזמות וכפועל יוצא גורמות לעלייה ברמת ביצועי העסק הקטן.

כיצד ניתן לקבל תמורה גבוהה יותר?
על בסיס תוצאות המחקר של עבודת הדוקטורט של ד"ר סחייק בהנחיית פרופ' דביר, ניתן להמליץ על מספר נושאים שיכולים להעצים את ההשפעה של תוכניות סיוע על ביצועי העסק הקטן. למשל, חשוב שהיועץ ידגיש בפני הלקוח שהצלחת תהליך הסיוע ושיפור ביצועי העסק הקטן תלויה במידה לא מבוטלת במסירת מידע אמין ומלא ליועץ ובמוכנותו של בעל העסק לבצע שינויים בהתאם להחלטות אליהן הגיע בשיתוף עם היועץ. על פי המודל שנחקר, הלקוח הנו חלק אינטגרלי חשוב בתוכנית הסיוע וככול שיהיה מעורב ופעיל בתהליך החונכות כך תגבר ההשפעה החיובית של תוכנית הסיוע על ביצועי העסק הקטן.כמו כן, המחקר מצביע שעל היועץ להשקיע מאמצים בשיפור היכולת של הלקוח לגייס מימון. הסבר על אפשרויות המימון הקיימות והכנת הלקוח לאופן בו כדאי לפנות ולהציג את דרישות העסק הקטן בפני גורמים מממנים אפשריים (בנקים, חברות אשראי) ישפרו את יכולת גיוס ההון אשר על פי המודל מהווה גורם התורם לשיפור רמת הביצועים.